第26回 部下との面談は8分45秒でいい — 21名全員が予算を達成した「2人の戦略会議」

From 木村英一の成長組織の作り方 · 00:16:14

Show by 木村英一

木村英一の成長組織の作り方 — 動的静止から動的成長へ成長企業は、実現できる。部下との面談は、1回平均8分45秒。その面談を月に2回続けた営業組織で、対話の相手21名が全員、予算を達成しました。しかも、そのうち18名は初めての予算達成。全員が在籍3年以上、つまりそれまで何年も達成できていなかった人たちです。役割を明確にする。期限を切る。私はこれを「規律」と呼び組織の骨組みだと考えています。その骨組みに血を通わせ、実行力を続かせる仕組みが、月に2回の「2人の戦略会議」です。今回は「対話」の第2回。その構造と「話すのは3つだけ」という中身をお話しします。目新しい理論は一つも出てきません。でも、だからこそそのまま実践できます。このエピソードで分かること:・月2回の「ベースキャンプ」—— 半年先の山を登り切る現在地確認 —— 2人の戦略会議は月に2回（どんなに長くても1ヶ月に一度）。位置づけは半年先に目指す「山 ― ゴール」を登り切るための「ベースキャンプ ― 現在地確認」。2週間に一度の微修正があれば半年という長い旅も遭難しない。9割以上の人には2週間に1度必要・主役は部下、上司は導き手 —— 上司と部下は「監視する側」と「される側」ではなく、同じゴールを目指す「一つのチーム」。ただし役割は明確に異なる。部下は考える側・実行する側の主役、上司は整理する側・支援する側の導き手。上司が考えて答えを出し始めた瞬間、この仕組みは壊れる・ズレは必ず生まれる —— 「はい、分かりました！」の直後から —— 社員の行動は性格、経験、思考の癖、勘違い、不安、体調など多くの変数の集合で決まる。リーダーのイメージからズレていくのが自然。元気な返事の直後からズレは始まっている。本人は嘘をついていない。それでもズレる。放置すれば時間とともに極大化する。だからこの会議は罰でも監視でもなく、ズレという自然現象への定期的な微修正・ゴールと期限は固定、やり方は本人 —— 会議の大前提。「ゴールはここ、期限はここ。会社の存続に関わるから動かせない（規律）。どうやってたどり着くか、次に何をするかは実行する君が決める。私は全力で支援する」。これで社員は「やらされる」のではなく「自分が実行の主役である」という自覚を持つ・「そんなわけないだろう」が、3ヶ月で「本当だった！」に変わる —— この説明をすると多くの経営者の顔は曇る。ところが実践して3ヶ月もすると「本当だった！」となる。初めて部下を持った若葉マークのリーダーも、20年うまくいかなかった方も、不安を抱えていた女性課長の方も、チームで予算達成という成果を出した・話すのは3つだけ ①進捗の確認 —— 事実を見る —— 決めたことが期限通りに進んでいるかという事実の確認。感情を入れず、できているか、できていないかだけを見る。端的な事実確認で瞬時に終わらせる・話すのは3つだけ ②「伸びしろ」の特定 —— 差を見る —— ゴールと現状との差を確認する。足りない部分を「未達だ」と責めるのではなく「伸びしろ」と捉える。「不足」ではなく「伸びしろ」。この言葉にすべての未来が詰まっている。「不足」と呼んだ瞬間、責める場に変わる・話すのは3つだけ ③埋め切る —— 行動を決める —— 伸びしろをどう埋めるかを決める。使うのは「どうすれば(How)」と「何をすれば(What)」という問い。過去を問う「なぜできなかったのか」ではなく、未来の行動を問う言葉。アイデアが出たら、自社のリソース、お客様の求める水準、期限という制約条件を踏まえて絞り込み、行動を特定する・上司が答えを言わない。徹底的に本人に言わせる —— ここが核心。本人が口にした対策こそが本人の「約束」になる。この2つのステップを踏むたびに社員の課題解決力は知らず知らず鍛えられ、実行力が高まり組織全体の生産性が上がる。5年で2倍という成長を遂げる企業が続出するのはこの積み重ねの結果・課題解決思考 —— 過去の最善策の分析ではなく、未来から考える —— 変化が速く過去のやり方が通用しない時代に必要なのは、過去を分析する論理的な思考ではなく課題解決思考。過去からの延長ではなく未来から考える。「今から何をどのようにしたら一歩でも未来に近づくのか」だけを考える。ここが行動が実行力に変わるクリティカルポイント・21名全員が予算達成。初達成が18名、在籍3年以上 —— ある営業組織で対話の相手21名が全員予算を達成。うち18名が初めての予算達成で、全員が在籍3年以上。難易度の高い実践だった。そして1回の会議は平均8分45秒・会議は長くやるほど失敗する —— 8分45秒の正体 —— 2人の戦略会議は長くやるほど失敗の確率が高まる。旗印は「寄り添うマネジメントの否定」。長い面談でじっくり寄り添うことがマネジメントではない。慣れないリーダーは進捗確認に時間をかけ、膨大な過去のやりとりを聞き出そうとして、支援する側のはずが当事者になってしまう。進捗確認は瞬時に、答えは本人の口から。過去を削って、未来に時間を割く。これが8分45秒の正体・御社では、どうでしょうか —— 面談が進捗の詰め合いになっていないか。上司が当事者になって答えを言ってしまっていないか。ゴールと期限は固定、やり方は本人。話すのは3つだけ。短く、本人に言わせる。それだけで経営者でも若葉マークのリーダーでも例外なく組織は変わり始める次回予告: 第27回のテーマは「対話③ 過干渉にならずに動かす」。「2週間ごとに進捗を確認して、行動まで決めさせる。それは過干渉、マイクロマネジメントではないのか？」という疑問に正面から答えます。細かく確認しているのに、社員はむしろ「任されている」「もっと会議したい」と感じる。その構造の種明かしです。約16分（16分14秒）。リンク・ブログ記事(詳しい解説): https://www.gscj.jp/?p=12288&utm_source=spotify&utm_medium=podcast&utm_campaign=ep026・YouTube (動画版): https://youtu.be/VS-m8M79VS4・Amazon Music: https://x.gd/R0vLC・メルマガ登録(成長組織のヒントを毎週): https://www.gscj.jp/mail-magazine.html?utm_source=spotify&utm_medium=podcast&utm_campaign=ep026新刊のご案内本エピソードの内容を体系的に解説した拙著『社長の意図通りに会社を大成長させる方法』(2026年3月・エベレスト出版)第7章が、まるごと、この2人の戦略会議の進め方のお話です。https://amzn.to/4d4InLl成長企業は、実現できる。

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