木村英一の成長組織の作り方
By 木村英一
Categories: Business
木村英一が「動的静止から動的成長へ」 をテーマに、毎週水曜日に組織を動かす構造マネジメントをお届けします。 会議も1on1もやっている。社員も真面目に頑張っている。それでも業績が伸びない — 私はこの状態を「動的静止」 と呼んでいます。 20年・200社の現場から見えた「コミュ力に頼らず組織を動かす5つの構造」 (距離・最重要領域・リーダー・規律・対話) を、実例とともに解説。 成長企業は、実現できる。それは組織の新しい習慣を作れるかどうかで決まる。 ホスト: 木村英一 (株式会社グロースサポート 代表) 新刊『社長の意図通りに会社を大成長させる方法』(エベレスト出版・2026年3月)
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- 第28回 コミュニケーション力に依存しないマネジメント — 才能でなく型
木村英一の成長組織の作り方 — 動的静止から動的成長へ成長企業は、実現できる。マネジメントとコミュニケーションは切っても切り離せない。これが世間の常識です。部下を動かしたければ、上司がコミュニケーション力を磨きなさい。そう言われ続けてきました。今回はこの常識を疑います。前半は世の中で重要だと言われている6つの技術を一つずつ見ていきます。どれも素晴らしい技術です。しかし使いこなせるのは20人に1人。後半は、それをリーダー全員に求めることの構造的な誤り。そして代わりに何に依存すればうまくいくのか。答えは「型」です。このエピソードで分かること:・世間の常識を疑う ——…
- 第27回 細かく確認しても「マイクロマネジメント」にならない理由 — 点でなく線で管理する
木村英一の成長組織の作り方 — 動的静止から動的成長へ成長企業は、実現できる。リーダーと社員が月に2回、2人だけで戦略会議を開く。話すのは進捗・伸びしろ・行動の3つだけ。この仕組みを聞くと、多くの方がこう思われます。「いちいち進捗を確認して行動まで決めさせるなんて、細かすぎて過干渉（マイクロマネジメント）だと思われないか？」。今回はこの疑問に正面から答えます。答えは二つです。問題は確認の細かさではなく部下に選択肢がなかったこと。そして確認が一方通行ではなく双方向の対話であること。最後に、この仕組みを続けるための仕掛け「点でなく線」をお話しします。このエピソードで分かること:・一見、過干渉に見…
- 第26回 部下との面談は8分45秒でいい — 21名全員が予算を達成した「2人の戦略会議」
木村英一の成長組織の作り方 — 動的静止から動的成長へ成長企業は、実現できる。部下との面談は、1回平均8分45秒。その面談を月に2回続けた営業組織で、対話の相手21名が全員、予算を達成しました。しかも、そのうち18名は初めての予算達成。全員が在籍3年以上、つまりそれまで何年も達成できていなかった人たちです。役割を明確にする。期限を切る。私はこれを「規律」と呼び組織の骨組みだと考えています。その骨組みに血を通わせ、実行力を続かせる仕組みが、月に2回の「2人の戦略会議」です。今回は「対話」の第2回。その構造と「話すのは3つだけ」という中身をお話しします。目新しい理論は一つも出てきません。でも、だ…
- 第25回 部下を詰める上司の口癖は「なぜ」— 言い訳を「作戦」に変える対話の技術
木村英一の成長組織の作り方 — 動的静止から動的成長へ成長企業は、実現できる。「なぜミスをしたんだ」。「なぜできなかったんだ」。部下にこう問いかけた時に返ってきたのは改善策だったでしょうか。それとも言い訳だったでしょうか。役割を明確にする。期限を切る。確認の場を設定する。本人任せにせず仕組みで組織を一直線に進ませる。私はこれを「規律」と呼び組織の骨組みだと考えています。今回から新しい柱「対話」に入ります（全3回の第1回）。「ああ、コミュニケーションの話ね」「傾聴とか1on1の話ね」と思われた方。今回の話はたぶん想像とはまったく違います。第1回は「規律だけでは組織は窒息する」。そして今日から捨…
- 第24回 任せると丸投げの違いは「期限」にある — 本人任せが組織を止める理由
木村英一の成長組織の作り方 — 動的静止から動的成長へ成長企業は、実現できる。「あれ、あの件はどうなったんだろう」。会議で課題が決まり責任者も決まった。本人も「やります」と言った。あなたも「じゃあ、お願いね」と送り出した。ところが聞いてみると「今、いろいろ調整していまして」。それ以上は誰も触れず、いつの間にか有耶無耶になる。誰かがサボったわけではない。反対した人もいない。それなのに、なぜ決めたことが実行されないのか。柱「規律」の後編（全2回の最終回）はその根本の原因の話です。結論を先に言います。多くの経営者が良かれと思って口にする「あとは本人に任せます」は優しさではない。組織の敗北である。任…
- 第23回 集団と組織の違いは「役割」にある — 優秀な人が静かに壊れる理由
木村英一の成長組織の作り方 — 動的静止から動的成長へ成長企業は、実現できる。「雰囲気は良くなった。会話も増えた。社長の言葉も届くようになった。——でも、なぜか数字が変わらない」。私が何度も受けてきた相談です。今回から新しい柱「規律」に入ります（全2回の第1回）。今日の問いかけはこれです。御社は「組織」でしょうか。それとも、ただの「集団」でしょうか。「うちは当然組織だ」と思われた方ほど心当たりがあるはずです。結論を先に言います。人が集まっているだけでは組織ではない。役割が「実行」されて初めて組織になる。そして「分かりました」という返事こそが組織を停滞させる最大の罠です。三つの実話でその正体を…
- 第22回 「現場のままでいいです」— 管理職になりたくない若手が見ているもの
第22回 「現場のままでいいです」— 管理職になりたくない若手が見ているもの木村英一の成長組織の作り方 — 動的静止から動的成長へ成長企業は、実現できる。「次はリーダーをやってほしい」と若手に打診する。返ってくるのは「現場のままでいいです」。「責任ある立場は、ちょっと……」。——こんな場面に心当たりはないでしょうか。シリーズ「リーダー」の第3回にして最終回。今回は「リーダーが育たない」のさらに手前にある問題から始めます。「そもそも、誰もリーダーになりたがらない」。この現象の正体と、人を変えなくても「関わり方」と「場の前提」を変えただけで組織が動き出した二つの実話をお話しします。結論を先に言い…
- 第21回 「自分でやったほうが早い」— 優秀な上司ほど部下が育たない理由
木村英一の成長組織の作り方 — 動的静止から動的成長へ成長企業は、実現できる。「うちの課長は本当によくやってくれている。でも、その下の若手が一向に育たない」。「あの部長がいないと、部署が何も回らない」。——こんな状況に心当たりはないでしょうか。今日の主役は「これからリーダーになる人」ではありません。「今、すでに優秀なリーダー」です。頼りがいのある優秀なリーダーがいる部署ほど社員が育たず組織が止まる。私が「リーダーの膨張」と呼んでいる現象です。シリーズ「リーダー」の第2回。結論を先に言います。優秀なリーダーこそが組織を止める。必要なのは処理能力ではなく「縮む勇気」。このエピソードで分かること…
- 第20回 「もっと主体的に動いてほしい」— 経営者としての覚悟は、教えても育たない
木村英一の成長組織の作り方 — 動的静止から動的成長へ成長企業は、実現できる。「右腕が育たない」。「幹部候補はいるのに、誰も決めようとしない」。「『君に期待している』と伝えても、何も変わらない」。——そういうお悩みはないでしょうか。どれほど良い戦略を描いても、それを現場で動かす「リーダー」がいなければ会社は動きません。今回から三回にわたる新シリーズ「リーダー」の第1回です。結論を先に言います。リーダーは教室で教科書を読ませても育ちません。「教育」するな。「環境」で生み出せ。このエピソードで分かること:・リーダーの定義はたった一つ —— 「未来を見せ、他者の行動を変えられる人」 ——…
- 第18回 「言えばやる。でも、元に戻る」— 何を導入しても半年で消える会社に、欠けているもの
第18回 「言えばやる。でも、元に戻る」— 何を導入しても半年で消える会社に、欠けているもの木村英一の成長組織の作り方 — 動的静止から動的成長へ成長企業は、実現できる。「目標を立てさせても、三日坊主で終わる」。「研修をやっても、現場に戻ると元通り」。「本人も『分かっちゃいるけど、できない』と言う」。——そういうお悩みはないでしょうか。社員の成長は、同じ仕事を繰り返しながら一段ずつ高く登っていく「螺旋階段」です。ですが、登るべき階段が見えていても、人は登り「続ける」ことができません。今回のテーマは、その「続かない」を解決する二つの道具、「半年サイクル」と「続く仕組み」。結論を先に言います。続…
- 第17回 「背中を見て盗め」では人は育たない — 社長の人材育成は「階段設計」
第17回 「背中を見て盗め」では人は育たない — 社長の人材育成は「階段設計」木村英一の成長組織の作り方 — 動的静止から動的成長へ成長企業は、実現できる。「目標は与えている」。「ハッパもかけている」。「それでも社員が動かない」。——そういうお悩みはないでしょうか。社員の成長には「未来への軸」——この仕事が自分の未来につながっているという目的が必要です。ですが、軸があるだけでは人は動き出しません。もう一つ道具が要ります。それが今回のテーマ、二つ目の道具「半歩上の階段」。結論を先に言います。人を熱中させるのは、「半歩上」だけです。このエピソードで分かること:・人は「半歩上の階段」が見えたときだ…
- 第16回 育成② 人が辞める組織に欠けていたもの — 困難を糧に変える「未来への軸」
第16回 育成② 人が辞める組織に欠けていたもの — 困難を糧に変える「未来への軸」木村英一の成長組織の作り方 — 動的静止から動的成長へ成長企業は、実現できる。「うちの若手は、続かない」。「教えても、教えても、育たない」。——経営者の方から、本当によく聞くお悩みです。先に申し上げます。それは、社員の才能の問題でも、根性の問題でもありません。会社が二つの道具を渡していない——それだけの問題です。今回はその一つ目、「未来への軸」の話。結論を先に言います。困難を糧に変えるのは、根性ではなく「未来への軸」です。このエピソードで分かること:・なぜ多くの人は「平面の円」に閉じ込められるのか ——…
- 第15回 育成① ベテラン社員が動かなくなる本当の理由 — 才能ではなく「階段」の問題
木村英一の成長組織の作り方 — 動的静止から動的成長へ成長企業は、実現できる。私が、社長から、いちばん多く聞く言葉。——「うちの社員は、育たない」。そして人手不足の今、この悩みは、より残酷な形で現れています。それは——「かつてのエースだった40代・50代が、会社の成長スピードについていけず、お荷物化してしまう」という現象です。今回から新しい柱「育成」のシリーズ。結論を先に言います。人が育つかどうかは、「才能」の問題ではなく「階段」の問題です。鍵になる言葉は二つ、「象」と「螺旋」。このエピソードで分かること:95%は「平面の円」、3〜5%だけが「螺旋」 ——…
- 第14回 最重要領域⑥ 掲げるだけでは、機能しない（運用の3つの鉄則）
第14回 最重要領域⑥ 掲げるだけでは、機能しない（運用の3つの鉄則）木村英一の成長組織の作り方 — 動的静止から動的成長へ成長企業は、実現できる。御社の壁に、貼ってあるもの。——理念。行動指針。売上目標。ちゃんと、ある。朝礼で、唱和も、している。それなのに、現場は、動いていない。——問題は、意識では、ありません。「運用」です。最重要領域シリーズ（第9回〜）、いよいよ最終回。作った基準を、どうやって機能させ続けるのか。運用の、3つの鉄則をお話しします。このエピソードで分かること:・前提のおさらい ——…
- 第13回 最重要領域⑤ 社長の抽象を、現場の具体へ翻訳する（階層別翻訳）
木村英一の成長組織の作り方 — 動的静止から動的成長へ成長企業は、実現できる。「主体的にやれと、言っているのに、動かない」。「お客様目線でと、言い続けているのに、現場が、変わらない」。——言葉は、届いている。でも、行動が、変わらない。この現象の原因は、社員の理解力では、ありません。粒度の問題です。今日のキーワードは、「翻訳 —— 社長の抽象を、現場の具体へ」。前回（判断の自動化）が「基準を作る」話だったのに対し、今回は作った基準をどう現場まで降ろすかの話です。このエピソードで分かること:・前提のおさらい ——…
- 第12回 最重要領域④ 信号機を作れば現場が即断する（判断の自動化）
木村英一の成長組織の作り方 — 動的静止から動的成長へ成長企業は、実現できる。会議が、長い。何も、決まらない。現場が、いちいち、お伺いを、立ててくる。——もし、御社に、心当たりが、あるなら、原因は、社員の能力では、ありません。組織に、「信号機」が、まだ、無いだけです。今日のキーワードは、「判断の、自動化 —— 組織の、信号機」。前回（左側矯正）が「個人への基準」だったのに対し、今回は組織への基準です。このエピソードで分かること:・組織の実行力を落とす最大要因は「作業時間」ではなく「迷っている時間 ——…
- 第11回 最重要領域③ 中堅社員の「左側矯正」— 最短最速で数字を変えるレバレッジ
第11回 最重要領域③ 中堅社員の「左側矯正」— 最短最速で数字を変えるレバレッジ木村英一の成長組織の作り方 — 動的静止から動的成長へ成長企業は、実現できる。業務知識も、経験も、十分。数字も、悪くない。でも、その人の周りだけ、なぜか空気が重い——御社に、そんな中堅社員はいませんか。仕事の力を二つに分けると、右側「スキル・実務能力」と左側「在り方・振る舞い」。今のは「右側は120点。でも左側で組織を傷めている人」です。今日は、その人への処方箋。あの人を最強の戦力に変える、最短最速の方法をお話しします。このエピソードで分かること:・数字を最短で変える鍵は「中堅社員」——…
- 第10回 最重要領域② 優秀な社員ほど、なぜ間違った努力をしてしまうのか（片肺飛行）
第10回 最重要領域② 優秀な社員ほど、なぜ間違った努力をしてしまうのか（片肺飛行）木村英一の成長組織の作り方 — 動的静止から動的成長へ成長企業は、実現できる。能力も、やる気もある。若いうちは誰よりも速く飛び、数字を出す。ところが、組織が大きくなり、人を率いる立場になったとたん、バランスを崩して墜落し始める——本人は必死に「もっと頑張る、もっと数字を追う」と羽ばたくのに。足りないのは、そっちじゃない。前回お伝えした原則「企業の最重要領域は、そのまま個人にとっても最重要領域である」。個人にも、右上「目標（数字）」と左上「振る舞い（在り方）」——二つの翼があります。右の翼だけで飛ぼうとする「片…
- 第9回 最重要領域① 仲が良いだけでは、組織は動かない
第9回 最重要領域① 仲が良いだけでは、組織は動かない木村英一の成長組織の作り方 — 動的静止から動的成長へ成長企業は、実現できる。距離が整うと、社内の風通しが良くなります。みんな仲良くなり、会議で意見も出る——いい会社になった気がしますよね。でも、ここに多くの社長が落ちる危険な誤解があります。「仲が良ければ、成果は出るはずだ」。仲の良さは、あくまで土台。それだけでは、組織は動きません。前回まで三回にわたってお伝えした「距離」は、いわば組織のエンジン。今日からは、そのエンジンをどこへ向けるか——「ハンドル＝方向」の話に入ります。それが、組織の羅針盤「最重要領域」です。このエピソードで分かるこ…
- 第8回 距離③ コミュニケーションは"距離"で全部説明できる
木村英一の成長組織の作り方 — 動的静止から動的成長へ成長企業は、実現できる。同じ一人の人間が、ある相手にはものすごくきつく当たるのに、別の相手には妙に遠慮して、言いたいことも言えない——これはなぜか。性格でも相性でもありません。その相手との「距離」が違うからです。実は、コミュニケーションというものは、ぜんぶ「距離」で説明できます。本にはあえて書きませんでしたが、本に書いたこと全部が、この前提の上に成り立っています。第6回「情報の差＝伝わらない」、第7回「心の壁＝受け取らない」に続く、距離シリーズの総仕上げ。今日は、その土台の話をします。このエピソードで分かること:・コミュニケーションの良し…
- 第7回 距離②「もう変わらない」と切り捨てる前に — 手を焼く、あの人の本当の理由
木村英一の成長組織の作り方 — 動的静止から動的成長へ成長企業は、実現できる。「もう、あいつは変わらないよ」「いい歳だし、ね」「散々言ってきたんだ。それでも変わらなかった」——会社の中に、たいてい一人はいますよね。何度注意しても変わらない、ほとほと手を焼っているあの人。経営者はだんだん「あいつはもう無理だ」と結論づけ、その人への期待を心の中でそっと下ろしてしまいます。でも、その「もう変わらない」という結論。本当に正しいですか。20年・200社・1500人を超えるリーダーと向き合ってきて、この結論が見事にひっくり返る場面を、私は何度も見てきました。第7回は、距離の2大別のうち「心の壁＝受け取っ…
- "距離① 社長の言葉が、なぜ現場に届かないのか"
# 第6回 距離① 社長の言葉が、なぜ現場に届かないのか木村英一の成長組織の作り方 — 動的静止から動的成長へ> 成長企業は、実現できる。---「あれだけ言ったのに」「何度説明したら分かるんだ」——中堅企業の社長さんと話していると、本当によく出てくる言葉です。でも、20年・200社・1500人を超えるリーダーと向き合ってきて断言できます。その多くは、社員のレベルの問題ではありません。本当の原因は、社長と現場のあいだにある、目に見えない「距離」。意図が実行に変わるまでの通り道の、どこが詰まっているか。今回から3回に分けて、この「届かなさの正体＝距離」を構造でほどいていきます。第6回は、距離の2…
- 第5回 AI時代のリーダーに本当に必要なもの — 判断力という、人もAIも動かす力
AI時代のリーダーに必要なのは、特別なAIスキルではありません。「判断力」です。そして、その判断力は、私たちが20年・1500人のリーダーと磨いてきたマネジメントと、全く同じもの。学び直す必要はありません。AIに成果物を頼んだ途端、確認が次々と返ってきて、手が止まるのは「自分」だった——。実行が速くなるほど、ボトルネックは"判断"に移ります。今回の核心は「判断とは"判断基準の移植"である」ということ。理念・行動指針・価値観という"変わらない土台"が判断の範囲を決め、何でもありにならない。同じ土台さえ共有すれば、別の人でも、AIでも、近い判断にたどり着く——その構造を、約16分でお話しします。…
- EP004 生産性が破壊される本当の理由 ― 給与を上げ続けられる会社の条件
社員の給与を、上げ続けられる会社の条件は何か。突き詰めると、たった一つ ―「1 人あたりの生産性が、上がり続けること」です。ところが、その生産性が、多くの会社で静かに破壊されています。誰もサボっていないのに。みんな真面目に、一生懸命やっているのに。第 4 回では、「良かれと思って、一生懸命やっているのに、数字が伸びない」 ― その正体を、構造で解き明かします。・生産性を壊すのは「設計が実行されない」こと・実行されない原因は「やり方」を本人任せにすること・できない人には「型」を渡す・意思では上がらない。行動と、方向で決まる・今日のワンアクション：部下を一人選んでの「現状確認」寄り添って気持ちを…
- EP003 寄り添うマネジメントを捨てる覚悟 — なぜ我々は「寄り添わない」 と言い切るのか
ある朝、ご支援先の M 社長から、こんな言葉をいただきました。「もう疲れました。1on1 を増やして、傾聴の研修も入れて、管理職にも『部下の話をまず聞け』 と徹底させた。あれだけ寄り添ったのに、組織は何も変わらない。むしろ管理職が先に潰れてしまって…私は何を間違えたんでしょうか」創業 20 年以上、社員思いで知られるベテラン経営者の M 社長。それなのに、社長も現場の管理職も疲弊していました。私はこの 20 年、200 社以上の現場で、同じ構図を何度も見てきました。最初に、はっきり申し上げます。「寄り添う」 という技術は、できる人にはできる。ただ、社内にそういう人は何 %…
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